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带人要同频,管人要共情

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    • • 作者:【日】吉田幸弘 著 刘欣 译
      • 出版社:北京联合出版有限责任公司
      • 定价:38
      • ISBN:9787559632227
      • 出版时间:2018年04月01日
      目录
      前言
      章 一流领导的“素养?思考方法”
      节 方针
      三流领导严厉待人
      二流领导让部下享受工作
      一流领导重视什么
      第二节 视角
      三流领导站在个人角度推进工作
      二流领导站在高两级的领导角度推进工作
      一流领导以什么角度推进工作
      第三节 规定
      三流领导无视规定
      二流领导绝对服从规定
      一流领导如何看待规定
      第四节 理想的领导者
      三流领导以威严的领导为目标
      二流领导以有统率力的领导为目标
      一流领导以什么样的领导为目标
      第五节 培养部下的心理准备
      三流领导变身“蟋蟀”
      二流领导变身“蚂蚁”
      一流领导变身为哪种昆虫
      第六节 部下的动力
      三流领导认为动力无关紧要
      二流领导努力提升部下的动力
      一流领导怎么做
      第二章 一流领导的“时间管理方法”是什么
      节 工作速度
      三流领导追求快速
      二流领导追求高效
      一流领导追求什么
      第二节 预定事项管理
      三流领导依赖待办事项列表
      二流领导详细制作日程表
      一流领导怎么做
      第三节 估算作业时间
      三流领导估算不合理的作业时间
      二流领导估算精确的作业时间
      一流领导如何估算作业时间
      第四节 时间的保留
      三流领导只保留接待客户的时间
      二流领导保留做资料等工作的时间
      一流领导保留多少时间
      第五节 查阅邮件
      三流领导一收到邮件就进行查阅
      二流领导一天查阅两次邮件
      一流领导按什么频率查阅邮件
      第六节 减少错误
      三流领导贯彻自我检查
      二流领导探究错误的本质原因
      一流领导怎么做
      第七节 文件和文件夹的管理
      三流领导委派各人管理文件
      二流领导制作文件管理规则
      一流领导怎么做
      第八节 与外部人员的交流
      三流领导只和公司内部人员接触
      二流领导参加晨间交流活动
      一流领导怎么做
      第三章 一流领导的“工作推进法”是什么
      节 信息
      三流领导只注重信息的质
      二流领导注重信息的量
      一流领导注重什么
      第二节 不擅长的工作和新工作
      三流领导忍耐地推进工作
      二流领导将不擅长和擅长的工作结合起来
      一流领导怎么做
      第三节 资料制作
      三流领导从0开始做
      二流领导模仿着制作
      一流领导怎么做
      第四节 资料制作的思想准备
      三流领导带着耐心去做
      二流领导意欲创造附加值
      一流领导怎么做
      第五节 目标设定
      三流领导只设定最终目标
      二流领导设定中期成果目标
      一流领导如何设定目标
      第六节 决断
      三流领导依据常识思考
      二流领导依据数据思考
      一流领导依据什么考虑
      第四章 一流领导“与上司的沟通方法”是什么
      节 言行举止
      三流领导像“恐怖分子”一样行动
      二流领导像分析专家一样行动
      一流领导如何行动
      第二节 上司的指示
      三流领导做传话筒
      二流领导仔细传达2W1H
      一流领导怎么做
      第三节 接受任务之后
      三流领导临近限期再做
      二流领导事先确定着手日期
      一流领导什么时候开始做
      第四节 加塞安排的工作任务
      三流领导优先处理加塞任务
      二流领导有拒绝的勇气
      一流领导如何应对
      第五节 商议
      三流领导一有困难就找上司
      二流领导根据上司的状态找时机
      一流领导何时与上司商议
      第六节 工作报告
      三流领导工作完成100%再汇报
      二流领导完成60%再汇报
      一流领导何时做汇报
      第七节 部下上报失误情况
      三流领导思考如何解决困难
      二流领导立刻报告上级
      一流领导怎么做
      第五章 一流领导组织的“会议?会面”
      节 时间管理
      三流领导在得出结论前浪费时间
      二流领导认真确定开始和结束时间
      一流领导怎么做
      第二节 组织者
      三流领导自己组织会议
      二流领导让未来的领导组织会议
      一流领导让谁组织会议
      第三节 发言
      三流领导请领导先发言
      二流领导请年轻成员先发言
      一流领导请谁先发言
      第四节 会议记录
      三流领导详细记录会议流程
      二流领导记录决议事项、行动计划
      一流领导记录什么
      第五节 没有意义的会议
      三流领导因上层指示继续开会
      二流领导提出废止会议
      一流领导怎么做
      第六章 一流领导如何“培养部下”
      节 部下的工作
      三流领导不打算了解
      二流领导想比部下做得更好
      一流领导怎么做
      第二节 表扬方式
      三流领导从不表扬
      二流领导公开表扬
      一流领导怎么表扬
      第三节 相处方式
      三流领导被部下讨厌
      二流领导被部下喜爱
      一流领导怎么做
      第四节 形象营造方法
      三流领导营造有能力的形象
      二流领导营造通情达理的形象
      一流领导营造何种形象
      第五节 将部下作为战斗力
      三流领导把部下当作自己的跟班
      二流领导把部下当作职责不同的同伴
      一流领导如何看待部下
      第七章 一流领导“与部下的交流方法”是什么
      节 指示传达方法
      三流领导凭感官描述传达
      二流领导用数字传达
      一流领导如何传达
      第二节 工作的委派方法
      三流领导说“尽快完成”
      二流领导确定“期限”
      一流领导如何委派工作
      第三节 表情
      三流领导总是绷着脸
      二流领导总是带着笑
      一流领导带着何种表情
      第四节 闲谈
      三流领导禁止办公室闲谈
      二流领导谈新闻等时事话题
      一流领导怎么做
      第五节 谈话时机
      三流领导造成难以商谈的氛围
      二流领导说随时可以找我商量
      一流领导怎么做
      第八章 一流领导的“团队建设”是什么
      节 团队二把手
      三流领导认为没必要指定副手
      二流领导通过业绩指定副手
      一流领导通过什么指定副手
      第二节 权限移交
      三流领导给予任务
      二流领导给予自由
      一流领导给予什么
      第三节 与其他部门对接
      三流领导优先考虑自己部门的利益
      二流领导不给其他部门添麻烦
      一流领导怎么做
      第四节 工作的分配
      三流领导给能干的部下增加工作
      二流领导平等分配工作
      一流领导怎么做
      第五节 业务员兼管理者
      三流领导自己做名,不容他人轻视
      二流领导和部下一起创造业绩
      一流领导怎么做
      第六节 成员之间的矛盾
      三流领导分别找双方谈话
      二流领导找双方一起谈话
      一流领导怎么做
      结语
      内容简介

      有人认为做管理者是一件令人心生畏惧的差事,也有人晋升管理岗位后工作顺风顺水,更加充满活力。这其中的区别又在哪里呢?一言以蔽之,区别在于“是否清楚管理者在团队中所扮演的角色”。 那些晋升到管理层的人,必定是在之前的本职工作中做出了很好出色业绩的人。这些人在初次带团队时,还在用普通职员的工作方法推进工作,必然会存在一些问题,比如,他们总想在各方面胜过下属,对部下的建议一概不予采纳,总是实施“权力威压”,强调上下级之间的区分……这样来当管理者是注定要失败的。与之相反,成功的管理者会认为有比自己更能干的部下是理所当然的事。他们擅长激发部下的工作潜能,借助每个人的力量,发挥团队势能。 很好的管理者大都是共情高手,他们很好擅长与部下及上级沟通,能够对他人的工作进行恰当的引导,利用同理心让他人信服,让团队充满凝聚力。 本书教你如何转变思路,合理部署管理事务,从思维方式、时间管理、工作方法、沟通协调、会议会谈、部下培养等八个方面展开,内容详实,实战性强,是零基础管理者的角色转变“圣经”

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